白云在湛蓝的天空飘过，白雪覆盖的山峰俊朗丰逸。车行天山北麓，突见戈壁滩上远远出现了钢铁森林，一座座银色的炼塔在阳光照射下闪烁着光芒，蔚为壮观。

　　“那就是大项目！”独山子石化公司监察处处长李波兴奋地指向前方。

　　“大项目”是独山子石化人对千万吨炼油百万吨乙烯特有的称谓。这项工程是我国西部大开发的标志性工程，也是国内迄今为止最大的炼化一体化项目。工程建设期间，胡锦涛总书记先后两次到工程建设现场考察，看望慰问建设者，提出“建设国际一流现代化石化基地”的殷切期望。

　　投产不到一年，独石化千万吨炼油百万吨乙烯项目已获得了新中国成立60周年“百项经典工程”的殊荣；炼油项目保持集团公司形象炼厂的水平，乙烯项目能耗保持全国领先水平，在19项主要经济技术指标中，有15项位列集团公司前三名，其中5项位列第一。

　　“大项目”的沉重

　　千万吨炼油项目2009年8月28日一次试车成功，百万吨乙烯项目2009年9月21日一次试车成功，效益显著。

　　“3年投资290亿元，我们的干部做到了独善其身。”

　　成绩面前，独山子石化公司党委书记付德新没有沾沾自喜。认真的表情，使我们感受到他的严谨和压力。

　　要上大项目了！全厂员工都很兴奋，都翘首以盼。唯独总经理徐富贵和党委书记付德新夜不能寐。

　　因为两个人看得更远、想得更深：“预算300亿元的大项目，怎么才能保证优质、高效完成，做到包括人在内的全面安全？”

　　付德新走进徐富贵的办公室。老哥俩约定：这个项目两个当家人谁都不参与采办，谁都无权为项目的具体事情拍板。在项目管理上要分权，决不能一人说了算。为了项目决策更科学，也为了互相监督，从项目建设指挥部运行开始，独石化就让纪委监察处和独山子检察院进驻项目，全程监督，并在班子会上形成共识。

　　“从集团公司的效能监察和派驻财务总监，到独山子石化公司纪委的全程监督，我们感受到了上到集团公司领导、下到独山子石化公司领导对大项目的高度重视。”大项目框架采购时，李波还是独石化纪委的普通干部，作为派驻大项目的纪检干部，北京采购谈判的两个月，用他的话说：“一辈子难忘。”

　　大项目采购有一个规定，没有纪委的人在场并签字确认，谈判合同无效。最多时，李波一天参加六七个谈判，一直忙到次日五时左右。

　　李波还有一个任务，就是收手机。无论谁，职务多高，谈判前都要把手机交出来，由他保管。

　　他还有一个任务，就是选择宾馆。住不了几天就换宾馆，怕有人找过来做“工作”。李波说：“北京西城区、海淀区在那个档次上的宾馆，我们几乎住遍了。”

　　制度比黄金珍贵

　　“什么是矩阵制管理？”“能不能用大项目中的一个例子让我们明白？”面对独山子石化公司总经理助理、人事处处长任军革，我们聊起了这个话题。

　　任军革，独石化大项目“矩阵制管理”框架的设计者，只有他能够说得最透彻。

　　“采用一流技术、按照一流标准、选取一流设计院、引入一流施工队伍、建设一流工程”。这“五个一流”是集团公司对大项目的工作要求。

　　要实现集团公司的目标、要做到独山子石化公司党委“使各项权力在受控状态下规范运行”的要求，从筹备之初，任军革他们就开始琢磨设计管理制度。

　　经过多次的考察和反复论证，权衡利弊后，他们决定在工程指挥部的组织架构上，采用目前世界工程建设较为成熟的矩阵制组织结构管理模式。这个架构就是指挥部内设十部一室，下设12个项目经理部，党工团管理由公司机关延伸，物流及生活后勤充分依托老厂。

　　这个架构就是指挥部内设十部一室，下设12个项目经理部，党工团管理由公司机关延伸，物流及生活后勤充分依托老厂。

　　任军革说，矩阵制组织结构管理模式，改进和克服了直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点，既设置具有纵向报告关系的职能部门，又建立横向报告关系的项目小组，处于交叉点的业务接受所属部门和项目经理部的双重领导。纵向管理与横向管理相结合，体现了条块结合，职能组合和项目组合业务活动相结合的优点，较好地适应了大型复杂工程项目的建设管理。

　　“借脑”也是大项目的高明之处。为保证矩阵制组织结构管理模式的良好运行，独山子石化借鉴英国阿莫科（AMEC）公司管理体系，制定了覆盖工程建设各方面的138个体系文件。根据工程进展，专业部门定期审核各自体系，持续修订改进，2007年所有体系文件升级到B版，2008年升级到C版，2009年部分体系文件升级到D版，制度体系建设日臻完善。

　　项目已经基本完成，管理经受住生产的考验。在不懈的追问和现场考察、座谈后，我们得出了这样的结论：矩阵制组织结构管理模式的应用实现了较好的管理预期。

　　事实和数据告诉我们管理创新取得的效果：节约了人力资源。该项目施工高峰期业主管理人员仅有500人，比采用传统直线式组织结构的国内同类工程少用工50%以上。提高了工作效率。项目部成员深度参与项目建设，能够全面了解工程进展及细节，可以迅速有效解决具体问题。实现了权利的制约。部门之间相互制衡，岗位之间互相监督，有效避免关键重点业务“一手清”现象。清晰了管理网络。在最多4万名建设者在厂区工作、95%是高空作业的情况下，实现了安全有序建设。

　　分权制约成就“大项目”

　　独山子石化新厂区很大，走一圈下来，一个小时不一定够用。最让人感触的不仅仅是钢铁森林的矗立，更是戈壁上长出的茂盛树木和花坛。

　　乙烯生产调度室里，一面墙的大屏幕显示着各车间的生产情况；弧形工作台上，一台台电脑前坐着一个个年轻人。年轻的独山子石化副总经理任立新说：“别看他们都不到30岁，却控制着价值上百亿的装置。在他们手上，一周产生的效益将近一个亿！”

　　大屏幕下方的展柜里，摆着一瓶瓶白色、褐色的粉末。这就是他们生产的产品。目前，这些产品中已经有十几种填补了国内空白。

　　去年冬天是一个寒冷的冬天。就是今年5月中旬，独山子依然有大雪和冰雹。装置经受了零下30摄氏度、50年不遇严寒的考验。

　　“从招标就把住质量关，杜绝伪劣产品入厂，加上现场严格管理，建设质量得到保障。严格的招标管理不仅杜绝了腐败可能，而且确保了装置质量。”

　　任立新对招标工作的称赞，让我们产生了细细考察一番的念头。

　　面对数百亿元的采购，他们的做法是对通用设备实行“框架采购”，降低采购成本；对核心设备实行“保护伞协议”，确保采购质量。

　　在管理体制上，成立招投标管理中心，专门负责合同及招投标过程管理，将招标与物资采购剥离。技术谈判与短名单推荐由项目部负责，商务部分由采购部负责，实行技术和商务分离，管理和监督分离。如此，真正实现了权力相互制衡，改变了以往单个部门、某些个人权力过分集中的现象。

　　在具体工作流程上，相关专业部门提出由责任人签署推荐意见的短名单，经项目经理和主管领导审批后，报请指挥部领导、部门一把手和纪检监察处相关人员参加的招投标例会审议（限额以上由指挥长办公会终审），最终由招投标管理中心组织实施。招投标采用限额设计、采购，合理确定技术、商务标的比例，分类实行综合评标法、低价中标法和靶心中标法，力求选取最佳承包商。

　　为保证合同的真实、准确、有效履行，指挥部制定科学严密的合同管理办法。项目部负责审核施工合同、非标设备合同结算书的工程量和价格。对需要下调暂定价的合同，项目部要求施工承包商提交调整后的预算书，并通知工程部、控制部。工程部负责审核施工合同价格，调整报告。控制部负责审核暂定价合同调整的费用，并通知相关部门。采购部负责审核非标设备暂定价合同的结算价。财务部将全部合同纳入系统管理。项目建设期间的1万多份合同没有出现被对方追诉的情况，仅出现两份供货违约合同，指挥部法律部门起诉后，获得违约金460万元。

　　我们发现，这一操作方式的核心理念在于分权和制约。将决策权与操作行为分开，将资质审查与招标过程分开，将专业工作与招标工作分开，加大了投标人的投机成本和难度，最大限度避免了腐败现象的发生。

　　独山子石化项目预算投资300亿元，在3年建设期、平均每天资金流出3000万元的情况下，到现在，他们确保了干部不倒、投资不超、质量优良。

　　今年1月至5月，独山子石化共加工原油364万吨，同比增长20%；生产乙烯49万吨，同比增长4.6倍，实现收入208亿元，实现利润17.5亿元，月均创利3.5亿元，向新疆地方缴纳各种税费34.3亿元。

　　面对这样的安全生产效益，难道不值得我们去细细解剖、去努力探究大项目建设的奥秘吗？（记者 金江山）